Por Valeria Torres, Psicóloga Corporativa
Existe una forma de sobrepensar que se disfraza de excelencia. No se manifiesta en las reuniones de directorio ni aparece en los informes de desempeño. Vibra silenciosa bajo la superficie del éxito: una coreografía mental de revisar, comprobar y perfeccionar que nunca parece terminar. Estos rituales invisibles, frecuentemente confundidos con “altos estándares”, son las huellas conductuales del trastorno obsesivo‑compulsivo adaptadas a la vida corporativa. Ayudan a los ejecutivos a sentir control en un mundo que rara vez lo ofrece, pero en su expresión más extrema, transforman la precisión en una forma de cautiverio.
El control es la columna vertebral del rendimiento ejecutivo, hasta que se convierte en su prisión. En la psicología del liderazgo, el control existe a lo largo de un continuo: en un extremo, sostiene la disciplina y la responsabilidad; en el otro, se convierte en un refugio ritualizado ante la incertidumbre. La Asociación Americana de Psiquiatría (APA) define el TOC como la presencia de pensamientos intrusivos acompañados de comportamientos repetitivos destinados a aliviar la angustia. En las salas de junta, estos rituales rara vez implican orden o limpieza: se manifiestan como verificaciones infinitas de datos, aprobaciones demoradas o la imposibilidad de delegar hasta que algo “se sienta totalmente seguro”.
Según la Encuesta Nacional de Comorbilidad de Harvard (NCS‑R), el TOC afecta aproximadamente al 1.2% de los adultos estadounidenses cada año y suele coexistir con el perfeccionismo y la ansiedad, rasgos sobre‑representados entre líderes de alto rendimiento. Estudios de resonancia magnética funcional publicados en JAMA Psychiatry han identificado hiperactividad en áreas cerebrales asociadas con la predicción de amenaza y el control cognitivo. El resultado: líderes neurológicamente programados para detectar errores, que encuentran casi imposible descansar en la incertidumbre.
En los niveles más altos del liderazgo, la obsesión se camufla bajo un lenguaje que suena estratégico: “debida diligencia”, “gestión del riesgo”, “alineación de intereses”. Pero hay una línea delgada entre la reflexión cuidadosa y la búsqueda compulsiva de certeza. El Human Sustainability Report 2023 de Deloitte descubrió que los altos ejecutivos dedican en promedio un 25% de su tiempo cognitivo a gestionar riesgos percibidos más que amenazas reales —rituales de pensamiento que simulan progreso, pero producen agotamiento.
Desde la neurociencia, estos hábitos forman lo que se conoce como bucle de refuerzo. La ansiedad (el temor a equivocarse) activa un ritual (volver a revisar), que al brindar alivio momentáneo refuerza el comportamiento. La próxima vez que surge la incertidumbre, el cerebro exige repetir el ritual —más rápido y con más intensidad. Cuanto más inteligente y responsable es el líder, más sofisticada resulta la justificación de la conducta.
Cuando un ejecutivo vive atrapado en este bucle, la cultura corporativa inevitablemente lo refleja. Los equipos sobre‑analizan. Los proyectos se enlentecen. Las ideas audaces mueren en el comité mucho antes de llegar al consejo. Lo que comienza como un intento privado de control termina convirtiéndose en el freno colectivo de toda la organización. El McKinsey Global Resilience Survey reportó que las empresas lideradas por ejecutivos excesivamente cautelosos o aversos al riesgo se mueven entre un 30% y 40% más lento en sus pivot estratégicos, a pesar de tener los mismos recursos que sus pares más ágiles.
No es sabotaje, es contagio. El equipo percibe la incomodidad del líder ante la incertidumbre y la imita, sustituyendo la innovación por la complacencia. Con el tiempo, el sistema nervioso de la organización empieza a parecerse al del líder: siempre revisando, siempre anticipando, nunca avanzando del todo.
Romper este patrón no significa abandonar el rigor, sino sustituir la certeza ritualizada por claridad deliberada: pasar del control para tranquilizarse al control para alinear. Los enfoques cognitivo‑conductuales como la Exposición y Prevención de Respuesta (EPR), validados por la APA y JAMA Psychiatry, ofrecen un modelo neurológico para recalibrar la mente ejecutiva.
En el ámbito corporativo, esto puede traducirse en acciones concretas:
Estas micro‑conductas entrenan al cerebro ejecutivo a tolerar la incertidumbre. Es la misma habilidad que sostiene la innovación, la adaptabilidad y la resiliencia sostenible.
A medida que los ejecutivos desaprenden estos rituales, sus culturas comienzan a respirar. La delegación clara libera espacio cognitivo. La incomodidad se convierte en información. El miedo, en retroalimentación útil. Con el tiempo, las organizaciones que normalizan la incertidumbre superan ampliamente a aquellas que sobre‑ingenierizan la previsibilidad. Un estudio de MIT Sloan (2022) mostró que las empresas que fomentan la flexibilidad psicológica reportan un 31% más de innovación y menores índices de agotamiento directivo.
En coaching ejecutivo, suelo llamar a esto minimalismo cognitivo: reducir el ruido entre la intención y la acción. Cuando los líderes dejan de realizar comprobaciones emocionales y confían más en sus estructuras, recuperan altura estratégica. La toma de decisiones vuelve a ser un proceso de aprendizaje, no de autodefensa.
Todo ritual, incluso los invisibles, nace del deseo de protegernos. Son mecanismos con los que un líder intenta darle sentido al poder, a la responsabilidad y a la incertidumbre. Pero los mismos circuitos neuronales que los crean también pueden desaprenderlos. El cerebro no distingue entre terapia y práctica deliberada: solo aprende de la repetición. Con el tiempo, elegir claridad en lugar de control se convierte en el nuevo hábito del liderazgo.
Al final, liderar no se trata de eliminar la duda, sino de avanzar a pesar de ella. Los ejecutivos capaces de permanecer en la incertidumbre sin refugiarse en el control desarrollan un tipo de confianza serena, una autoridad que inspira. Los rituales invisibles pierden su poder en el momento en que la presencia sustituye a la perfección.
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