Por Valeria Torres, Psicóloga Corporativa
El momento más revelador de una conversación con un ejecutivo experimentado llegó cuando dejó de hablar de todo lo que sabía.
Estábamos analizando una decisión estratégica que su empresa tenía dificultades para tomar. El negocio había sido exitoso durante décadas, y él había atravesado personalmente crisis económicas, asociaciones complicadas, inversiones fallidas y transformaciones de la industria que habrían sobrepasado a líderes con menos experiencia. Su criterio había sido puesto a prueba en numerosas ocasiones, y se había ganado la confianza que surge de haber superado situaciones que otros solo conocían por haber leído sobre ellas.
Sin embargo, había algo inusualmente rígido en aquella conversación. Cada posibilidad que explorábamos terminaba llevándonos a una explicación conocida. Él ya había visto aquello antes. Sabía cómo evolucionaban esas situaciones. Conocía la industria mejor que quienes proponían alternativas. Sus argumentos eran inteligentes y muchos estaban respaldados por una experiencia real, pero todos parecían conducir a la misma conclusión.
En un momento dado, le pregunté si existía algo en la situación actual que pudiera ser fundamentalmente diferente de las circunstancias que había enfrentado anteriormente en su carrera.
Se detuvo, reflexionó sobre la pregunta y respondió: «Llevo treinta años haciendo esto. Creo que sé cómo funciona».
Le creí. Y eso era precisamente lo que me preocupaba.
Existe una paradoja psicológica que adquiere cada vez mayor importancia a medida que los ejecutivos alcanzan el éxito: la experiencia que alguna vez les permitió identificar oportunidades con mayor claridad puede terminar dificultándoles reconocer cuándo el mundo ha cambiado.
La experiencia es uno de los mayores activos del liderazgo. Pero cuando se convierte en un sustituto de la curiosidad, también puede transformarse en una de sus mayores debilidades.
Cuando la experiencia deja de ser información y se convierte en identidad
Al comienzo de nuestra carrera, la experiencia es algo que buscamos activamente. Cometemos errores, aprendemos de sus consecuencias, observamos a personas más capacitadas y desarrollamos gradualmente el criterio necesario para asumir responsabilidades cada vez más complejas. Cada negociación difícil, iniciativa fallida, inversión exitosa y conversación incómoda contribuye a ampliar nuestra comprensión de cómo funcionan los negocios y el comportamiento humano.
Con el tiempo, ese conocimiento pasa a formar parte de la identidad profesional de un líder. Ya no es simplemente alguien que tiene experiencia. Se convierte en la persona experimentada de la sala. Sus opiniones tienen peso porque ha vivido situaciones que otros no han enfrentado. Su confianza transmite seguridad a empleados, inversionistas, socios y clientes que dependen de su capacidad para reconocer patrones y anticipar problemas.
No hay nada intrínsecamente perjudicial en esa confianza. La dificultad comienza cuando tener experiencia se vuelve inseparable de tener razón. Un líder puede empezar a sentir, de manera gradual, que cuestionar su criterio equivale a cuestionar precisamente la cualidad que lo llevó al éxito. Las nuevas perspectivas pueden comenzar a percibirse menos como oportunidades de aprendizaje y más como desafíos a la autoridad que ha construido durante décadas.
Este cambio rara vez se manifiesta como una arrogancia evidente. Con mayor frecuencia, genera una resistencia sutil a las formas de pensamiento desconocidas. El ejecutivo sigue siendo inteligente, profesional y competente, pero se aferra cada vez más a interpretar las nuevas situaciones mediante los esquemas que funcionaron en el pasado.
Su experiencia ya no se limita a orientar su criterio. Está comenzando a definir los límites de lo que considera posible.
El cerebro prefiere aquello que ya reconoce
Una de las razones por las que la experiencia es tan valiosa es que el cerebro humano se vuelve cada vez más eficiente para reconocer patrones. Un abogado experimentado puede identificar debilidades en un caso que un colega más joven pasa por alto. Un director ejecutivo con trayectoria puede detectar señales de alerta financiera mucho antes de que aparezcan en los informes trimestrales. Un fundador exitoso puede anticipar dificultades operativas gracias a las lecciones aprendidas durante años de errores costosos.
Este tipo de reconocimiento de patrones permite a los ejecutivos tomar decisiones rápidamente sin tener que analizar cada situación desde cero. Reduce el esfuerzo cognitivo y proporciona una ventaja significativa en entornos donde el tiempo, la atención y los recursos son limitados.
Pero el reconocimiento de patrones también genera vulnerabilidades. Una vez que la mente identifica algo como familiar, resulta tentador asumir que la explicación conocida es la correcta. En lugar de examinar qué hace diferente a la situación actual, el cerebro comienza a organizar la información alrededor de lo que ya sabe.
La investigación psicológica sobre los sesgos cognitivos y la toma de decisiones ha demostrado desde hace tiempo que los seres humanos recurrimos a atajos mentales para manejar la complejidad. Estos atajos suelen ser útiles, pero también pueden llevarnos a favorecer interpretaciones familiares, subestimar las evidencias contradictorias y desarrollar una confianza excesiva en conclusiones respaldadas por experiencias anteriores.
Para los ejecutivos, el riesgo es especialmente significativo porque sus éxitos pasados constituyen pruebas reales de que sus instintos merecen confianza. Cuantas más veces esos instintos hayan producido resultados favorables, menos natural puede resultar cuestionarlos.
El peligro no consiste en que la experiencia vuelva a las personas incapaces de aprender. Consiste en que puede hacer que la necesidad de seguir aprendiendo parezca menos urgente.
El mundo cambia más rápido que nuestros modelos mentales
He trabajado con líderes que construyeron carreras extraordinarias gracias a su comprensión del funcionamiento de sus industrias. Sabían qué querían los clientes, cómo respondían los empleados a los incentivos, qué modelos de negocio eran sostenibles y cómo probablemente actuarían sus competidores. Su conocimiento no era teórico. Provenía de años de contacto directo con las realidades de dirigir una empresa.
Entonces, el entorno comenzó a cambiar.
La tecnología transformó las expectativas de los clientes. Los empleados más jóvenes comenzaron a relacionarse con la autoridad de manera diferente. Nuevos competidores cuestionaron los modelos tradicionales de precios. La comunicación se aceleró, los mercados se volvieron más interconectados y las estructuras organizacionales que antes generaban eficiencia comenzaron a producir una complejidad innecesaria.
Algunos ejecutivos se adaptaron naturalmente. Otros continuaron enfrentando estos cambios mediante supuestos que habían funcionado durante veinte años.
La diferencia no estaba en la inteligencia ni siquiera en la disposición a trabajar intensamente. Estaba en la capacidad de reconocer que una comprensión del mundo que antes había sido acertada podía haber dejado de ser suficiente.
Esta es una de las exigencias psicológicas más incómodas para los líderes experimentados. Deben mantener la disposición a actualizar precisamente las creencias que los ayudaron a alcanzar el éxito. Tienen que reconocer que un enfoque pudo haber sido inteligente, eficaz y completamente apropiado en el pasado sin que eso signifique que necesariamente siga siendo la mejor opción en el presente.
Para alguien cuya identidad está profundamente vinculada con su conocimiento especializado, aceptar esta distinción puede resultar difícil. Requiere separar el valor de la experiencia pasada de la suposición de que esa experiencia debe seguir proporcionando todas las respuestas.
La persona con más experiencia puede convertirse en la menos curiosa
Uno de los patrones a los que presto especial atención en mis conversaciones con ejecutivos es la rapidez con la que alguien pasa de escuchar a explicar.
Cuando un líder más joven presenta una nueva perspectiva, un ejecutivo experimentado puede reconocer inmediatamente las debilidades del argumento. Ha visto fracasar propuestas similares, comprende complicaciones que la otra persona no ha considerado y puede identificar riesgos casi instintivamente. Su respuesta puede ser acertada, pero si comienza a explicar demasiado pronto, se pierde algo importante.
Nunca llega a descubrir qué podría saber la otra persona que él desconoce.
Esto resulta especialmente relevante en organizaciones donde los profesionales más jóvenes están más cerca de las tecnologías emergentes, los cambios en el comportamiento de los consumidores o las nuevas formas de trabajar. Su falta de experiencia puede generar puntos ciegos, pero también puede permitirles cuestionar supuestos que los líderes más experimentados han dejado de percibir.
Los equipos ejecutivos más sólidos se benefician de ambas perspectivas. La experiencia aporta criterio, contexto histórico y comprensión de las consecuencias. El pensamiento renovado aporta interpretaciones alternativas, posibilidades desconocidas y preguntas que los líderes consolidados quizá ya no se plantean.
El problema comienza cuando se considera que la experiencia es automáticamente superior a la curiosidad.
Un líder que ha dedicado treinta años a desarrollar su conocimiento puede crear involuntariamente un entorno en el que todos los demás sienten que primero deben superar el peso de esos treinta años antes de que sus ideas merezcan una consideración seria. Con el tiempo, las personas dejan de ofrecer perspectivas diferentes, no porque carezcan de ellas, sino porque el esfuerzo necesario para defenderlas se vuelve agotador.
El ejecutivo puede entonces interpretar la ausencia de desacuerdos como una prueba de que su experiencia continúa proporcionando las respuestas más acertadas.
En realidad, es posible que la organización simplemente haya dejado de presentarle alternativas.
Cuando tener razón se vuelve más importante que aprender
Existe otra dimensión psicológica de la experiencia que considero especialmente importante entre los hombres de alto rendimiento: la inversión emocional en sentirse competentes.
Para muchos ejecutivos exitosos, la competencia profesional ha sido una fuente de reconocimiento desde los primeros años de su vida adulta. Se convirtieron en las personas capaces de resolver problemas difíciles, comprender situaciones complejas y tomar decisiones cuando otros dudaban. Su capacidad para acertar les abrió oportunidades y les permitió alcanzar éxito financiero, influencia y respeto profesional.
Después de décadas de recibir ese reconocimiento, admitir incertidumbre puede comenzar a sentirse mucho más amenazante de lo que realmente es.
Un director ejecutivo puede tener dificultades para reconocer que un ejecutivo más joven comprende mejor que él un mercado emergente. Un abogado de amplia trayectoria puede resistirse a un nuevo enfoque porque cuestiona los métodos sobre los que construyó su reputación. Un fundador puede descartar cambios organizacionales porque aceptarlos implicaría reconocer que la empresa ha superado su manera original de dirigirla.
Estas reacciones no siempre son conscientes. El líder puede creer sinceramente que está protegiendo al negocio de riesgos innecesarios. Y, en ocasiones, realmente lo está haciendo.
Pero la madurez psicológica exige preguntarse si una decisión está impulsada por un criterio sólido o por la necesidad de preservar una identidad consolidada.
En una reflexión relacionada, Cuando tu identidad se construye sobre los logros, ¿quién eres sin la victoria?, exploré cómo el éxito profesional puede vincularse tan estrechamente con la autoestima que cualquier amenaza a los logros se percibe como algo personal. La experiencia puede generar una vulnerabilidad similar. Cuando el conocimiento se convierte en una parte central de la manera en que un líder se comprende a sí mismo, aprender algo nuevo puede requerir primero aceptar que todavía no sabe lo suficiente.
Esa es una posición difícil para alguien que ha pasado años siendo recompensado por tener las respuestas.
La experiencia debería hacerte más perspicaz, no más categórico
He observado que algunos de los ejecutivos con mayor madurez psicológica se vuelven intelectualmente más flexibles a medida que envejecen. Su experiencia no desaparece, y tampoco su confianza. Lo que cambia es su relación con la certeza.
Comprenden que haber visto algo antes no garantiza que estén presenciando exactamente lo mismo otra vez. Reconocen que los éxitos anteriores pueden proporcionar información valiosa sin determinar el resultado de una nueva situación. Se interesan cada vez más por aquello que podrían estar pasando por alto, porque han vivido lo suficiente como para comprender lo costosos que pueden resultar los puntos ciegos.
Estos líderes suelen sentirse cómodos reconociendo que alguien con menos experiencia puede tener información que ellos necesitan. Hacen preguntas sin sentir que su autoridad se ve disminuida. Pueden cambiar de opinión sin interpretar ese cambio como una debilidad y distinguen entre defender una decisión porque sigue siendo apropiada y defenderla simplemente porque fueron ellos quienes la tomaron originalmente.
Esto no significa ausencia de convicción. Es una forma más sofisticada de convicción, que permanece abierta a la evidencia y es capaz de adaptarse.
Los ejecutivos que mantienen un rendimiento excepcional durante décadas no son necesariamente quienes acumulan más conocimientos. A menudo son aquellos que conservan la disposición a revisar el significado de lo que saben.
El valor de volver a ser principiante
Una de las conversaciones más interesantes que he tenido con un empresario exitoso giró en torno a algo aparentemente ajeno a su compañía. Después de años de éxito profesional, había decidido aprender una habilidad en la que no tenía absolutamente ninguna experiencia.
Me describió lo incómodo que resultaba recibir correcciones de alguien más joven, cometer errores elementales y avanzar más lentamente de lo que esperaba. En su vida profesional, las personas buscaban constantemente su consejo. En aquel nuevo entorno, era él quien hacía preguntas básicas y tenía dificultades con cosas que parecían sencillas para todos los demás.
Al principio, la experiencia le resultó frustrante. Después comenzó a disfrutarla.
Lo que me interesaba no era la habilidad en sí, sino lo que aquella experiencia estaba produciendo en él a nivel psicológico. Por primera vez en años, se enfrentaba regularmente a situaciones en las que sus logros anteriores prácticamente no le ofrecían ninguna ventaja. Tenía que escuchar atentamente, aceptar correcciones, tolerar la incertidumbre y experimentar la vulnerabilidad de no ser especialmente bueno en algo.
Me contó que aquella experiencia había cambiado inesperadamente su manera de relacionarse con su equipo directivo. Se había vuelto más paciente cuando otras personas estaban aprendiendo, más dispuesto a hacer preguntas y menos propenso a asumir que su primera interpretación era la única razonable.
A veces, los líderes necesitan experiencias que les recuerden cómo se siente no saber.
No porque su conocimiento haya perdido valor, sino porque aprender requiere una disposición psicológica que el éxito puede hacer que, gradualmente, nos resulte desconocida.
Las preguntas que la experiencia debería enseñarte a hacer
Cuando trabajo con ejecutivos experimentados, rara vez me interesa alentarlos a desconfiar de todo lo que saben. Eso sería poco realista e innecesario. Su experiencia es valiosa, y las lecciones que han acumulado merecen ser tomadas seriamente.
Lo importante es si pueden utilizar esa experiencia sin quedar limitados por ella.
En lugar de preguntarse inmediatamente si una nueva idea ha funcionado antes, podrían preguntarse qué ha cambiado desde la última vez que se intentó. En lugar de asumir que un colega más joven carece de la experiencia necesaria para comprender un problema, podrían considerar si esa persona está percibiendo algo que su propia familiaridad con la situación les ha vuelto invisible. En lugar de interpretar un desacuerdo como un cuestionamiento de su criterio, podrían explorar qué información tendría que ser cierta para que la perspectiva contraria tuviera sentido.
Estas preguntas no debilitan la toma de decisiones ejecutivas. La hacen más adaptable.
El objetivo es desarrollar una relación con la experiencia en la que el pasado oriente el presente sin controlarlo. Un líder debería poder recurrir a décadas de conocimiento y, al mismo tiempo, ser consciente de que cada situación nueva contiene información que esas décadas no habrían podido anticipar.
Mantener ese equilibrio es difícil, pero se vuelve cada vez más importante a medida que aumentan las consecuencias de las decisiones de liderazgo.
¿Y si tu mayor fortaleza te está manteniendo atrapado en el pasado?
Hacia el final de mi conversación con el ejecutivo que había dedicado treinta años a construir su empresa, retomé algo que había dicho anteriormente.
Había mencionado repetidamente lo bien que conocía la industria y cuántas veces sus instintos habían demostrado ser acertados. No cuestioné esos logros. En cambio, le pedí que imaginara qué le aconsejaría a un líder más joven que estuviera enfrentando una situación desconocida, pero insistiera en utilizar un enfoque simplemente porque había funcionado antes.
Sonrió casi de inmediato.
«Le diría que tiene que prestar atención a lo que realmente está sucediendo ahora».
Entonces se quedó en silencio.
La contradicción se había vuelto evidente para él.
Aquel momento no borró treinta años de experiencia, ni significó que su postura original fuera necesariamente equivocada. Lo que cambió fue su disposición a examinarla.
Para los ejecutivos exitosos, la experiencia debería aportar perspectiva en lugar de rigidez psicológica. Debería hacerlos más capaces de reconocer la complejidad, más conscientes de los límites de la certeza y cada vez más hábiles para distinguir entre lo que saben y lo que simplemente suponen.
El mayor riesgo no es envejecer ni adquirir más experiencia. Es permitir que las conclusiones exitosas de ayer se conviertan en los supuestos incuestionables de mañana.
Porque, tarde o temprano, todo líder llega a un punto en el que el conocimiento que lo llevó hasta donde está deja de ser suficiente para llevarlo adonde necesita llegar.
Y los ejecutivos que continúan creciendo no son necesariamente quienes más saben.
Son aquellos que mantienen la disposición a descubrir lo que todavía desconocen.