Por Valeria Torres, Psicóloga Corporativa
A mitad de una sesión de coaching, dejé de intentar convencer al ejecutivo que tenía frente a mí.
No porque estuviera de acuerdo con él.
Sino porque me di cuenta de que era capaz de encontrar una explicación para prácticamente cualquier cosa.
Cada preocupación encontraba un contraargumento. Cada comentario tenía un contexto. Cada decisión cuestionable tenía una explicación perfectamente razonable. Si alguien de su equipo reaccionaba negativamente, podía explicarme por qué esa persona lo había malinterpretado. Si una estrategia fracasaba, podía identificar las condiciones externas que habían hecho inevitable ese resultado. Si cuestionaba alguna de sus suposiciones, en cuestión de segundos podía construir un argumento lo suficientemente sofisticado como para hacer que esa suposición pareciera completamente racional.
No estaba siendo deshonesto.
Eso era precisamente lo que hacía interesante la conversación.
Realmente creía en lo que estaba diciendo.
Después de escucharlo durante un rato, finalmente le pregunté:
«¿Crees que es posible que tu inteligencia se haya vuelto muy buena protegiéndote de información que no quieres considerar?»
Por primera vez aquella tarde, no tuvo una respuesta inmediata.
Existe una vulnerabilidad particular que he observado en ejecutivos altamente inteligentes y de la que sorprendentemente se habla muy poco. La inteligencia ayuda a los líderes a procesar la complejidad, reconocer patrones, anticipar consecuencias y resolver problemas con mayor rapidez que la mayoría de las personas que los rodean.
Pero la inteligencia tiene otra capacidad.
Puede construir explicaciones extraordinariamente convincentes sobre por qué tú ya tienes la razón.
Y cuando eso sucede, una de tus mayores ventajas profesionales puede convertirse silenciosamente en una desventaja.
Cuanto más inteligente eres, mejores se vuelven tus explicaciones
Tendemos a imaginar que el mal juicio es consecuencia de una falta de inteligencia.
Muchas veces, no lo es.
Las personas muy inteligentes pueden tomar decisiones terribles exactamente por las mismas razones que cualquier otra persona. El ego, el miedo, el cansancio, la ambición, la inseguridad, la lealtad, la ira y las experiencias previas influyen en la manera en que interpretamos la información.
La diferencia es que las personas inteligentes pueden ser considerablemente mejores explicando esas decisiones después.
Esto importa en el liderazgo porque la capacidad de construir un argumento lógico puede crear la ilusión de que el proceso que condujo a la decisión también fue lógico. Un CEO puede creer que una adquisición tiene sentido estratégico mientras está profundamente influenciado por una inseguridad competitiva. Un abogado puede insistir en que su respuesta agresiva es necesaria cuando, en realidad, una parte de él simplemente no tolera sentirse cuestionado. Un fundador puede seguir invirtiendo en una iniciativa que está fracasando porque abandonarla implicaría admitir que su convicción inicial estaba equivocada.
Ninguno de estos ejecutivos necesita engañarse conscientemente.
La mente puede hacer algo mucho más sofisticado.
Puede tomar una conclusión emocional y construir a su alrededor un argumento intelectual.
El argumento puede ser excelente.
La premisa puede seguir estando equivocada.
La inteligencia puede hacer que el autoengaño sea más sofisticado
Una de las distinciones más importantes que hago cuando trabajo con ejecutivos es la diferencia entre razonar y racionalizar.
Razonar pregunta: ¿Qué sugieren las evidencias?
Racionalizar pregunta, muchas veces de manera inconsciente: ¿Cómo puedo hacer que las evidencias respalden aquello que ya quiero creer?
Desde afuera, ambos procesos pueden parecer extraordinariamente similares.
Ambos utilizan datos. Ambos utilizan lógica. Ambos pueden producir argumentos convincentes. Ambos pueden sonar inteligentes en una sala de juntas.
La diferencia es psicológica.
Uno utiliza la inteligencia para descubrir.
El otro la utiliza para defender.
Las investigaciones sobre el razonamiento motivado han demostrado con qué facilidad los seres humanos evaluamos la información de manera diferente dependiendo de aquello que queremos que sea cierto. La inteligencia no elimina mágicamente esa tendencia. En determinadas situaciones, una mayor capacidad cognitiva simplemente puede proporcionar herramientas más sofisticadas para defender una conclusión que preferimos.
Para los altos ejecutivos, esto genera un riesgo particular.
Cuanto mejor eres construyendo un argumento, más difícil puede resultar para los demás ayudarte a reconocer cuándo ese argumento está protegiendo algo que existe debajo de él.
Ser la persona que piensa más rápido en la sala puede convertirse en un problema
Muchos ejecutivos de alto rendimiento piensan rápido.
Esa velocidad contribuyó a llevarlos hasta donde están.
Detectan debilidades en una propuesta casi inmediatamente. Reconocen patrones antes de que los demás hayan terminado de procesar la información. Pueden llevar una conversación del problema a la solución mientras el resto todavía está organizando sus pensamientos.
En el entorno adecuado, esto representa una enorme ventaja.
Pero la velocidad cambia las conversaciones.
Imagina presentar una idea todavía incompleta ante alguien capaz de detectar tres problemas antes de que termines de explicarla. Imagina estar en desacuerdo con alguien que puede construir un argumento mejor que el tuyo en treinta segundos. Imagina entrar repetidamente en conversaciones sabiendo que la persona que tienes enfrente posee más experiencia, más autoridad y una mayor agilidad verbal.
Con el tiempo, empiezas a autocensurarte.
No porque el líder haya exigido silencio.
Sino porque cuestionarlo se vuelve agotador.
Así es como la inteligencia puede reducir involuntariamente la calidad de la información que rodea a un ejecutivo. El líder continúa demostrando un pensamiento excepcional mientras las personas a su alrededor aportan cada vez menos del suyo.
La ironía es difícil de ignorar.
La persona más inteligente de la sala puede terminar haciendo que toda la sala sea menos inteligente.
Existe una diferencia entre ganar la discusión y mejorar la decisión
He visto a ejecutivos salir satisfechos de conversaciones difíciles porque lograron defender exitosamente su posición.
Esa satisfacción siempre despierta mi curiosidad.
¿Qué fue exactamente lo que ganaron?
Las conversaciones de liderazgo no son competencias judiciales. El objetivo no debería ser construir el argumento más sólido. Debería ser mejorar la calidad de la decisión.
Y esos dos objetivos no siempre son compatibles.
Si tu capacidad para debatir hace que alguien con información valiosa se retire de la conversación, puedes ganar la discusión y perder acceso a la realidad. Si tu experiencia hace que las personas sean reacias a cuestionarte, tu inteligencia puede comenzar a reducir, en lugar de aumentar, la inteligencia colectiva disponible para la organización.
Esto se vuelve especialmente peligroso porque los ejecutivos exitosos reciben constantemente señales que refuerzan la idea de que su criterio es excepcional.
Y muchas veces lo es.
Su trayectoria existe por una razón.
Pero los aciertos del pasado generan impulso psicológico. Después de suficientes decisiones exitosas, la confianza puede transformarse silenciosamente en la expectativa de que tu interpretación probablemente sea la correcta. Cuando alguien está en desacuerdo, el instinto pasa a ser explicar por qué esa persona está equivocada en lugar de sentir curiosidad por aquello que podría estar viendo.
En ese momento, la inteligencia ya no está examinando la suposición.
La está protegiendo.
La necesidad de tener razón suele ser mucho más que una cuestión de decisión
Para algunos hombres de alto rendimiento, tener razón posee un peso emocional que va mucho más allá del asunto que se está discutiendo.
Su inteligencia puede haber sido una de las primeras cualidades por las que recibieron reconocimiento. Fueron el estudiante que comprendía todo rápidamente, el joven abogado capaz de superar intelectualmente al abogado contrario, el emprendedor que vio una oportunidad que los demás no detectaron o el ejecutivo que resolvía repetidamente problemas que todos los demás consideraban imposibles.
Con el tiempo, la inteligencia pasa a formar parte de la identidad.
Ser capaz deja de ser simplemente algo que haces bien.
Se convierte en parte de quien eres.
Y eso hace que estar equivocado tenga un costo psicológico.
Un error puede empezar a sentirse como algo más que un juicio incorrecto. Puede sentirse como una pequeña amenaza contra la identidad que ayudó a construir tu éxito.
Por eso algunos líderes excepcionalmente inteligentes se vuelven defensivos de maneras sorprendentemente sutiles. No gritan. No necesariamente desestiman a los demás.
Simplemente explican.
Y explican.
Y siguen explicando.
Hasta que prácticamente no queda espacio para considerar la posibilidad de que otra persona pueda tener razón.
Tu mayor fortaleza puede convertirse en el lugar que dejas de examinar
En una reflexión relacionada, Por qué los ejecutivos más peligrosos son los más conscientes de sí mismos, exploré la importancia de que los líderes comprendan sus propios patrones psicológicos en lugar de asumir que la competencia profesional produce automáticamente autoconocimiento.
La inteligencia crea una paradoja similar.
Las cualidades que generan un éxito extraordinario suelen ser precisamente aquellas que los líderes examinan menos.
Si tu capacidad analítica ha resuelto problemas durante toda tu carrera, ¿por qué habrías de cuestionarla? Si tus instintos han generado millones de dólares en valor, ¿por qué desconfiarías de ellos? Si tu capacidad para ver aquello que otros no ven ayudó a construir la empresa, ¿por qué reducirías deliberadamente la velocidad de tu pensamiento?
Porque las fortalezas se vuelven peligrosas cuando operan sin contrapesos.
La confianza necesita curiosidad.
La velocidad necesita reflexión.
La experiencia necesita humildad.
La inteligencia necesita la disposición de encontrarse con información que no pueda explicar inmediatamente hasta hacerla desaparecer.
El objetivo no es desconfiar de tu mente.
Es dejar de asumir que, simplemente porque tu mente puede explicar algo, necesariamente lo ha comprendido correctamente.
Los líderes más inteligentes saben cuándo no utilizar su inteligencia
Uno de los comportamientos más impresionantes que observo en ejecutivos experimentados es la contención.
Saben cuál sería su respuesta, pero esperan.
Escuchan un argumento con el que no están de acuerdo, pero en lugar de desarmarlo inmediatamente, hacen otra pregunta. Permiten que el silencio permanezca en la sala el tiempo suficiente para que alguien que piensa más despacio, que es más reservado o que tiene menos confianza pueda terminar de desarrollar su idea.
Buscan deliberadamente el argumento más sólido en contra de su propia posición.
A veces incluso dicen algo que puede sonar casi antinatural viniendo de un líder altamente exitoso:
«Puede que esté equivocado.»
Esa frase no disminuye la autoridad.
Cuando se dice con sinceridad, puede aumentarla considerablemente.
Porque las personas alrededor del líder comprenden de repente que el propósito de la conversación no es proteger su inteligencia.
Es encontrar la verdad.
¿De qué no puede protegerte tu inteligencia?
Cerca del final de aquella sesión de coaching, volví a la pregunta que había provocado aquel silencio.
Le pedí al ejecutivo que pensara en los últimos tres desacuerdos importantes que había tenido con su equipo de liderazgo.
No en quién había terminado teniendo razón.
No en cuál argumento había sido más sólido.
Simplemente en qué porcentaje de cada conversación había dedicado a intentar comprender la posición de la otra persona y cuánto había dedicado a preparar su respuesta.
Permaneció en silencio durante un rato.
Después dijo:
«Estoy empezando a pensar que escucho principalmente para encontrar el punto débil.»
Eso era mucho más importante que cualquier cosa que yo pudiera haberle dicho.
Porque la inteligencia rara vez es el problema.
La inteligencia que nunca se cuestiona, sí.
La mente ejecutiva debe ser capaz de construir argumentos, identificar fallas, moverse rápidamente y reconocer patrones que otros no pueden ver. Esas capacidades generan enormes ventajas competitivas.
Pero cuanto más alto asciendes, más importante se vuelve otra forma de inteligencia: la capacidad de reconocer cuándo tu propia mente ha dejado de buscar la verdad y ha comenzado a protegerte de ella.
Tu inteligencia puede ayudarte a ganar negociaciones, construir empresas, superar a tus competidores y resolver problemas que abruman a otras personas.
Lo que no puede garantizarte es que tengas razón.
Y, a veces, la decisión más inteligente que puede tomar un ejecutivo es sentir una curiosidad genuina ante la posibilidad de que no la tenga.