Por Valeria Torres, Psicóloga Corporativa
Hay un momento en las reuniones de liderazgo al que la mayoría de los ejecutivos apenas presta atención. Alguien comienza a presentar una idea que todavía no está completamente desarrollada. Está pensando en voz alta. El concepto tiene potencial, pero también vacíos evidentes. Los números están incompletos, la ejecución no está clara y quizás la idea incluso suena un poco poco realista. Antes de que pueda explicar por completo hacia dónde quiere llevarla, el líder empieza a resolverla: “Eso no va a funcionar porque…” “Intentamos algo parecido hace tres años.” “Los márgenes no lo permitirían.” “¿Quién se va a encargar de eso?”
Todas esas objeciones pueden ser inteligentes. Algunas incluso pueden terminar siendo correctas. La conversación continúa, nadie parece ofendido y no ocurre nada particularmente dramático. Pero psicológicamente sí ha sucedido algo importante. La persona que presentó la idea acaba de aprender que pensar en voz alta sin tener todas las respuestas puede ser peligroso en esa sala. Y todos los que presenciaron el intercambio han aprendido algo parecido.
He visto este patrón desarrollarse dentro de empresas dirigidas por ejecutivos extremadamente capaces. Son líderes que realmente quieren innovación. Le piden a sus equipos que piensen en grande, cuestionen supuestos, identifiquen oportunidades y lleven nuevas ideas a la mesa. Sin embargo, sin darse cuenta, han desarrollado un hábito que hace que todo eso sea cada vez menos probable: evalúan las ideas antes de permitir que se desarrollen.
Con el tiempo, las personas responden exactamente como solemos hacerlo cuando una conducta genera incomodidad de manera repetida.
Dejan de traer las ideas.
El problema suele ser la competencia, no el control
Cuando los ejecutivos escuchan que podrían estar limitando la innovación, suelen imaginar a un líder autoritario que se niega a escuchar. Eso rara vez es lo que veo. Con mucha más frecuencia, el problema nace de la competencia. Los ejecutivos experimentados son excepcionalmente buenos detectando problemas porque han pasado años desarrollando reconocimiento de patrones. Pueden escuchar una idea e identificar de inmediato complicaciones operativas, riesgos financieros, necesidades de personal, implicaciones legales o debilidades estratégicas que alguien con menos experiencia quizá todavía no pueda ver.
Esa capacidad tiene un enorme valor, pero también es difícil de apagar. Cuando alguien presenta una idea en una etapa temprana, la mente del ejecutivo entra automáticamente en modo evaluación. ¿Es realista? ¿Podemos pagarlo? ¿Quién lo ejecutaría? ¿Qué podría salir mal? Son preguntas excelentes y cualquier empresa seria tendrá que responderlas eventualmente. El problema no son las preguntas.
El problema es cuándo se hacen.
La innovación requiere dos procesos psicológicos muy diferentes: generar posibilidades y evaluarlas. Cuando los líderes mezclan ambos procesos en el mismo momento, la evaluación casi siempre termina imponiéndose, porque resulta mucho más fácil identificar por qué una idea incompleta podría fracasar que imaginar en qué podría convertirse.
La mayoría de las buenas ideas parecen incompletas antes de parecer inteligentes
Esto es sorprendentemente fácil de olvidar a medida que los ejecutivos acumulan experiencia. Las nuevas ideas se comparan con los sistemas existentes, la economía actual, los fracasos anteriores, las capacidades disponibles y todo lo que el líder ya conoce sobre el negocio. Se espera que una idea demuestre su valor antes de haber tenido suficiente tiempo para desarrollarlo.
Pero las ideas verdaderamente nuevas suelen ser desordenadas al principio. Contienen contradicciones, generan preguntas sin respuesta y a veces parecen poco prácticas porque los sistemas necesarios para hacerlas viables todavía no existen. Si cada nueva idea tiene que encajar inmediatamente dentro de la realidad actual de la organización, quizás la empresa no esté innovando realmente. Tal vez simplemente esté encontrando formas ligeramente diferentes de reproducir aquello que ya conoce.
Esto crea una paradoja interesante dentro de las organizaciones exitosas. Cuanto mejor se vuelve una empresa ejecutando aquello que ya entiende, más fácil resulta rechazar las ideas que no encajan dentro de ese entendimiento. El éxito crea estándares y los estándares generan eficiencia. Pero, con el tiempo, esos mismos estándares pueden convertirse en filtros que dificultan el paso de cualquier forma de pensamiento que resulte poco familiar.
La organización no necesariamente se vuelve menos creativa.
Simplemente se vuelve más difícil que el pensamiento creativo sobreviva el tiempo suficiente para convertirse en algo útil.
Tu equipo está estudiando tu reacción
A veces los ejecutivos me dicen: “Quiero que la gente me cuestione. Simplemente no lo hacen.” Cuando escucho eso, me interesa mucho más saber qué sucede cuando alguien realmente lo hace. No lo que el manual del empleado dice que debería suceder. No lo que los valores de la empresa aseguran sobre la innovación. Me interesa saber qué ocurre física y emocionalmente dentro de la sala cuando alguien presenta algo poco convencional.
¿El líder siente curiosidad o comienza inmediatamente a explicar por qué la idea no funcionará? ¿Le pide a la persona que siga desarrollando el pensamiento o empieza a enumerar obstáculos? ¿La idea recibe diez minutos de exploración genuina antes de que aparezca la realidad o la realidad entra en la conversación durante los primeros treinta segundos?
Las personas son extraordinariamente sensibles a estos patrones. Perciben si presentar una idea poco convencional genera curiosidad o tensión. Recuerdan qué ocurrió con la última persona que cuestionó un proceso establecido. Observan si los líderes realmente exploran el desacuerdo o simplemente lo toleran hasta poder regresar a un terreno conocido.
Con el tiempo, las personas se adaptan. No toman conscientemente la decisión de ser menos innovadoras. Simplemente comienzan a seleccionar mejor aquello que comparten. Primero presentan ideas más seguras. Después, ideas más pulidas. Finalmente, solo llevan aquellas que creen que el liderazgo probablemente aprobará.
En ese punto, la organización puede seguir pareciendo creativa, pero lo que recibe el liderazgo ya no es verdadera innovación.
Las personas simplemente se han vuelto muy buenas anticipando lo que el ejecutivo quiere escuchar.
La eficiencia y la innovación requieren liderazgos diferentes
Una de las razones por las que este patrón se vuelve tan común entre ejecutivos de alto rendimiento es que los comportamientos necesarios para dirigir una empresa exitosa no siempre son los mismos que se necesitan para reinventarla. La ejecución recompensa la certeza, mientras que la innovación exige la capacidad de permanecer dentro de la incertidumbre. Las operaciones se benefician de la repetición, mientras que la innovación depende de la experimentación.
La eficiencia pregunta: “¿Cómo podemos hacer que esto funcione mejor?”
La innovación, en ocasiones, plantea una pregunta mucho más disruptiva:
“¿Por qué estamos haciendo esto de esta manera?”
Para ejecutivos que han pasado años construyendo sistemas, procesos, estrategias y estándares, esa segunda pregunta puede sentirse sorprendentemente personal. Alguien no está simplemente proponiendo una nueva idea. Puede estar cuestionando una estructura que la propia inteligencia del líder ayudó a construir. Es aquí donde la innovación deja de ser principalmente un desafío creativo y se convierte en uno psicológico.
Un líder necesita suficiente seguridad para permitir que otros cuestionen sistemas que él mismo diseñó, estrategias que alguna vez defendió y supuestos que contribuyeron al éxito anterior de la compañía. Tiene que reconocer que algo pudo haber sido la decisión correcta hace cinco años y aun así convertirse en la decisión equivocada mañana.
Eso requiere algo más difícil que creatividad.
Requiere la capacidad de separar tu identidad de tus ideas.
La frase más costosa de la sala
Hay una frase que escucho con frecuencia dentro de organizaciones establecidas:
“Eso ya lo intentamos.”
A veces es información útil. La experiencia importa, y repetir un error costoso simplemente porque la organización ha olvidado su propia historia no es innovación.
Pero esa frase también puede terminar conversaciones demasiado rápido. Que algo haya fracasado hace tres años no necesariamente significa que fracasaría hoy. Las personas pueden ser diferentes. La tecnología puede haber cambiado. Los clientes pueden haber cambiado. El mercado puede haber cambiado. Las capacidades de la organización pueden ser completamente distintas. Y, lo más importante, quizás la nueva idea solo se parezca superficialmente a la anterior.
La experiencia tiene un poderoso efecto psicológico porque, una vez que el cerebro reconoce algo como familiar, resulta tentador recuperar la conclusión anterior en lugar de analizar nuevamente la situación actual. Esto ahorra energía cognitiva y muchas veces ayuda a los ejecutivos a tomar decisiones rápidamente.
También puede impedir nuevos descubrimientos.
Los líderes más innovadores con los que he trabajado tratan la experiencia como información, no como un veredicto. En lugar de terminar la conversación diciendo “Eso ya lo intentamos”, sienten curiosidad por una pregunta diferente:
“¿Qué tendría que ser distinto para que esta vez funcionara?”
Una respuesta cierra la idea.
La otra la investiga.
La innovación muere cuando las personas comienzan a proteger su credibilidad
Llevar una idea original a una sala requiere cierto grado de vulnerabilidad. Estás asociando tu criterio con algo incierto. Estás permitiendo que otras personas vean cómo piensas antes de saber si tu razonamiento es correcto. Para ejecutivos de alto rendimiento que han construido sus carreras alrededor de la competencia, esto puede resultar psicológicamente más incómodo de lo que parece.
Si las ideas poco convencionales son interrogadas inmediatamente, las personas terminan aprendiendo que es más seguro hablar únicamente cuando pueden defender cada detalle. Empiezan a desarrollar sus ideas en privado hasta que están suficientemente pulidas para resistir las críticas. El problema es que muchos pensamientos potencialmente valiosos nunca sobreviven ese proceso de filtrado privado. Desaparecen antes de que el liderazgo siquiera sepa que existieron.
Esta es una de las razones por las que la seguridad psicológica importa mucho más allá de la satisfacción de los empleados. Los equipos necesitan suficiente seguridad interpersonal para poder pensar de manera imperfecta frente a los demás. La innovación requiere permiso para equivocarse ocasionalmente, cambiar de opinión, sugerir algo poco realista o admitir que todavía no se sabe exactamente cómo podría funcionar una idea.
Sin ese permiso, las personas inteligentes no dejan de utilizar su inteligencia.
Simplemente comienzan a utilizarla para proteger su credibilidad en lugar de explorar posibilidades.
La curiosidad tiene que aparecer antes que el juicio
En una reflexión relacionada, El miedo a bajar el ritmo: por qué la quietud aterra a las personas de alto rendimiento, exploré la incomodidad que muchos líderes exitosos experimentan cuando no están resolviendo, produciendo o avanzando activamente hacia un resultado. Esa misma incomodidad psicológica puede aparecer durante la innovación, porque escuchar una idea incompleta sin intentar mejorarla inmediatamente requiere autocontrol.
Hay que tolerar la ambigüedad el tiempo suficiente para permitir que aparezca algo útil. Hay que resistir el impulso de demostrar todo lo que ya se sabe. Hay que permanecer dentro de una conversación que quizás todavía no tenga un destino evidente. Para un ejecutivo de alto rendimiento acostumbrado a avanzar rápidamente hacia soluciones, eso puede sentirse ineficiente.
Sin embargo, algunas de las ideas más valiosas dentro de una organización aparecen precisamente durante ese período.
El trabajo del líder no consiste en suspender el juicio permanentemente.
Consiste en retrasarlo el tiempo suficiente para permitir que aparezcan nuevas posibilidades.
Habrá tiempo para el análisis financiero, las preguntas operativas, la evaluación de riesgos, la planificación de la ejecución y todas las preguntas difíciles que una empresa seria necesita responder. Pero si cada idea tiene que superar todas esas pruebas durante su primer minuto de existencia, la organización terminará siendo excepcionalmente buena haciendo aquello que ya sabe hacer y cada vez menos capaz de imaginar qué viene después.
Los mejores líderes protegen los primeros diez minutos
Un ejecutivo con el que trabajé terminó implementando una regla sencilla durante ciertas conversaciones estratégicas. Durante los primeros diez minutos después de presentar una nueva idea, nadie podía explicar por qué no funcionaría. Podían hacer preguntas, ampliar la idea, relacionarla con otra cosa, hacerla más ambiciosa o explorar qué tendría que ocurrir para que tuviera éxito.
Las críticas vendrían después.
Al principio, el ejercicio le resultaba frustrante porque podía identificar inmediatamente problemas que todos los demás parecían estar ignorando. Con el tiempo comprendió que no los estaban ignorando.
Simplemente los estaban dejando para después.
Esa diferencia cambió la calidad de las conversaciones. Las ideas se volvieron más ambiciosas porque las personas dejaron de defenderlas y comenzaron a desarrollarlas juntas. Los ejecutivos más reservados empezaron a participar antes. Alguien podía presentar la mitad de una idea y otra persona aportar la mitad que faltaba. Las personas comenzaron a sentirse cómodas pensando frente a los demás en lugar de participar únicamente cuando su pensamiento estaba terminado.
No todas las ideas sobrevivieron.
La mayoría no deberían hacerlo.
Innovar no significa bajar los estándares ni enamorarse de cada pensamiento creativo. Significa comprender que las ideas necesitan entornos diferentes en las distintas etapas de su desarrollo.
El error no está en evaluar las ideas rigurosamente.
El error está en evaluarlas antes de haberles dado la oportunidad de convertirse en algo que valga la pena evaluar.
¿Qué ha dejado de traerte tu equipo?
La disminución de la innovación rara vez se anuncia. No existe una reunión en la que los empleados decidan colectivamente dejar de pensar de manera creativa. Ocurre a través de cientos de pequeñas interacciones en las que las personas aprenden qué formas de pensamiento son recompensadas, cuáles son cuestionadas y cuáles generan más fricción de la que parecen valer.
Por eso, una de las preguntas más útiles que puede hacerse un ejecutivo exitoso no es:
“¿Por qué mi equipo no es más innovador?”
Una pregunta mucho más reveladora sería:
“¿Qué han aprendido las personas que es mejor no traerme?”
Quizás sean ideas incompletas. Quizás sea desacuerdo. Tal vez sea algo que contradice una estrategia que tú mismo creaste. O quizás sea una idea tan poco convencional que la persona que la está considerando ya puede escuchar tus objeciones antes de entrar a tu oficina.
El liderazgo moldea la innovación mucho antes de que esta aparezca dentro de un plan estratégico. Sucede en esos pocos segundos después de que alguien mira al otro lado de la mesa y dice:
“Tengo una idea. Todavía no sé si tiene sentido, pero…”
Lo que hagas en los momentos siguientes les enseña a todos los presentes si esas palabras son bienvenidas.
Y, con el tiempo, determina si continuarás escuchándolas.