Por Valeria Torres, Psicóloga Corporativa
Lo primero que noté fue que había dejado de hacer preguntas.
No por completo, por supuesto. Seguía preguntando por los ingresos, los plazos, el desempeño y la ejecución. Seguía revisando los números y cuestionando a su equipo directivo cuando algo no tenía sentido. Desde afuera, muy poco había cambiado. Dirigía una empresa exitosa, tomaba decisiones importantes y mantenía el mismo nivel de responsabilidad que había asumido durante años.
Pero algo en su manera de abordar la incertidumbre había cambiado.
Llegaba a conclusiones más rápidamente. Tenía menos paciencia para escuchar explicaciones que cuestionaran su interpretación inicial. Decisiones que antes merecían una conversación reflexiva ahora se resolvían en cuestión de minutos. Cuando alguien le presentaba un problema inesperado, su respuesta estaba cada vez más condicionada por la irritación que por la curiosidad.
Durante una de nuestras conversaciones, le pregunté si había notado algún cambio en su manera de tomar decisiones.
Pensó por un momento.
«Creo que simplemente me he vuelto más decidido».
Esa era, sin duda, una posibilidad.
Pero a medida que continuamos hablando, comenzó a surgir otra explicación. Había estado sometido a una presión constante durante tanto tiempo que los hábitos psicológicos que lo ayudaban a sobrellevar su carga de trabajo estaban comenzando a influir en la calidad de su criterio.
No se estaba volviendo menos inteligente.
Estaba perdiendo la capacidad de utilizar plenamente su propia inteligencia.
Y esa distinción es enormemente importante para los líderes cuyas decisiones influyen en empresas, empleados, familias y, en ocasiones, millones de dólares.
El criterio rara vez se deteriora de un momento a otro
Cuando imaginamos a un líder tomando una mala decisión, solemos pensar en algo dramático: una adquisición impulsiva, una confrontación pública, una inversión fallida o un error estratégico que se vuelve imposible de ignorar.
Pero el criterio ejecutivo suele deteriorarse de manera mucho más silenciosa.
Comienza con pequeños cambios en la forma en que se procesa la información.
Un líder pierde interés en las perspectivas contrarias. Empieza a interpretar las preguntas como obstáculos. Depende cada vez más de su experiencia previa, incluso cuando las circunstancias han cambiado. Se vuelve impaciente frente a la ambigüedad y se siente cada vez más atraído por soluciones que ofrecen alivio inmediato.
Ninguno de estos cambios parece necesariamente alarmante por sí solo.
De hecho, algunos pueden parecerse a las cualidades que admiramos en los ejecutivos exitosos: confianza, determinación, rapidez y capacidad para actuar bajo presión.
Eso es precisamente lo que hace que el deterioro sea tan difícil de reconocer.
Los comportamientos que alguna vez contribuyeron al éxito pueden convertirse gradualmente en versiones exageradas de sí mismos.
La confianza se convierte en certeza absoluta. La eficiencia se transforma en impaciencia. La experiencia se vuelve rigidez. La determinación se convierte en incapacidad para tolerar la complejidad.
Y como el líder continúa desempeñando sus funciones, todos asumen que su criterio permanece intacto.
La mente comienza a priorizar la eficiencia a costa de una visión más amplia
El cerebro de un ejecutivo está constantemente gestionando demandas que compiten entre sí.
Hay decisiones financieras, asuntos de personal, negociaciones, expectativas de clientes, prioridades estratégicas y problemas que requieren atención inmediata. Para muchos altos directivos, la jornada laboral no es simplemente larga. Está cognitivamente fragmentada.
Cada interrupción exige un cambio de atención. Cada conversación difícil requiere regulación emocional. Cada decisión importante exige que la mente evalúe información, anticipe consecuencias y tolere la incertidumbre.
Bajo una presión constante, el cerebro comienza naturalmente a buscar maneras de reducir esa exigencia.
Depende cada vez más de patrones familiares. Favorece la información que resulta más fácil de procesar. Se siente atraído por conclusiones rápidas porque estas generan una sensación temporal de control.
Esto no es un defecto de carácter.
Es una respuesta humana a demandas cognitivas y emocionales prolongadas.
Las investigaciones sobre el estrés y las funciones ejecutivas han demostrado que los niveles elevados de estrés pueden interferir con los procesos cognitivos relacionados con la memoria de trabajo, la flexibilidad mental y la toma deliberada de decisiones. Las mismas capacidades de las que más dependen los ejecutivos pueden volverse más difíciles de utilizar cuando la presión permanece elevada sin una recuperación suficiente.
El peligro es que este cambio suele sentirse como una mayor claridad.
Una situación complicada de repente parece evidente.
Un argumento contrario parece innecesario.
Una decisión que antes requería reflexión ahora parece sencilla.
A veces, esa claridad es genuina.
Otras veces, es la mente reduciendo la complejidad porque ya no tiene la capacidad o la paciencia necesarias para enfrentarla.
Las decisiones más peligrosas pueden parecer completamente razonables
Una de las cosas más importantes que explico a los ejecutivos es que la pérdida de criterio rara vez se reconoce como tal.
Por lo general, viene acompañada de una explicación convincente.
El CEO que despide a un empleado valioso puede creer que está protegiendo la responsabilidad y el cumplimiento de los objetivos, cuando en realidad está reaccionando a una frustración acumulada. El fundador que se niega a cambiar de estrategia puede creer que está demostrando convicción, cuando en realidad se está protegiendo de la incomodidad de admitir que sus suposiciones originales eran incorrectas.
Un abogado puede volverse cada vez más agresivo en las negociaciones e interpretar esa agresividad como fortaleza competitiva. Un alto ejecutivo puede dejar de consultar a su equipo porque cree que finalmente ha desarrollado la experiencia suficiente para tomar decisiones de manera independiente.
Cada explicación puede contener algo de verdad.
Precisamente por eso, estas situaciones requieren conciencia psicológica.
Los seres humanos tenemos una capacidad extraordinaria para construir explicaciones racionales de decisiones influenciadas por estados emocionales. La inteligencia no elimina esta tendencia. En algunos casos, simplemente hace que la explicación sea más sofisticada.
Para un ejecutivo de alto rendimiento, la pregunta no es si puede justificar una decisión.
Casi con seguridad puede hacerlo.
La pregunta más valiosa es si puede reconocer qué podría estar influyendo en su criterio antes de comenzar a construir esa justificación.
El éxito puede ocultar las primeras señales de advertencia
Un líder que atraviesa dificultades suele recibir señales de advertencia rápidamente.
Los resultados disminuyen. Los empleados se marchan. Los clientes se quejan. La presión financiera se vuelve visible. La organización comienza a enviar señales de que algo necesita cambiar.
Los ejecutivos exitosos suelen tener una experiencia diferente.
Sus organizaciones pueden absorber las consecuencias de un criterio deteriorado durante un tiempo sorprendentemente largo.
Un equipo directivo sólido compensa las decisiones inconsistentes. Los empleados experimentados aprenden a anticipar las reacciones del CEO. El éxito financiero crea un margen para cometer errores que serían devastadores en una empresa más pequeña. Las relaciones construidas durante años continúan funcionando incluso cuando la calidad de la comunicación comienza a deteriorarse.
Desde afuera, el líder sigue siendo exitoso.
Internamente, la organización puede estar esforzándose cada vez más para adaptarse a él.
He visto equipos dedicar enormes cantidades de energía a preparar información de la manera que resulte más fácil de recibir para un ejecutivo. Posponen conversaciones difíciles hasta que parece estar de mejor humor. Evitan presentar alternativas que podrían generar conflictos innecesarios.
Con el tiempo, el líder comienza a recibir información menos completa.
Y la información incompleta crea las condiciones para tomar decisiones cada vez menos acertadas.
Así es como un patrón psicológico puede convertirse en un problema organizacional sin que nadie identifique el momento exacto en que comenzó.
La pérdida de curiosidad suele ser la primera señal real de advertencia
Hay un cambio al que presto especial atención cuando trabajo con líderes experimentados.
La curiosidad comienza a desaparecer.
El ejecutivo sigue queriendo respuestas, pero pierde interés en comprender.
Pregunta por qué ocurrió algo, pero solo durante el tiempo suficiente para identificar quién es el responsable. Solicita retroalimentación, pero responde explicando por qué la otra persona ha interpretado mal la situación. Invita a compartir ideas, pero rápidamente redirige la conversación hacia el enfoque que ya prefería.
Con el tiempo, las personas comienzan a aportar menos.
El ejecutivo interpreta el silencio resultante como una señal de alineación, mientras que su equipo lo considera la manera más segura de trabajar.
En una reflexión relacionada, Por qué la inteligencia emocional supera silenciosamente a la autoridad pura, exploré por qué la efectividad del liderazgo depende de comprender y gestionar la experiencia psicológica de las personas que nos rodean. Esa misma capacidad es esencial para proteger el criterio ejecutivo. Cuando un líder pierde conciencia de su estado emocional, también puede perder conciencia de cómo ese estado está influyendo en la información que recibe, las preguntas que hace y las decisiones que finalmente toma.
La curiosidad permite interrumpir ese proceso.
Crea un momento entre la interpretación inicial y la conclusión definitiva.
Y, a veces, es precisamente en ese momento donde se preserva la capacidad de tomar buenas decisiones.
No puedes proteger tu criterio sin proteger a la persona que toma las decisiones
Muchos ejecutivos abordan la toma de decisiones como una responsabilidad puramente intelectual.
Invierten en mejor información, informes financieros más sólidos, asesores experimentados y modelos estratégicos sofisticados.
Todo eso importa.
Pero la persona que interpreta esa información no está separada de las condiciones en las que vive.
Un líder que ha dormido mal durante meses, carga con estrés no resuelto, rara vez se desconecta y se siente responsable de cada resultado importante no está abordando las decisiones desde la misma posición psicológica que alguien que cuenta con una recuperación adecuada, estabilidad emocional y espacio para reflexionar.
Eso no significa que los ejecutivos agotados sean incapaces de tomar buenas decisiones.
Significa que están exigiendo a sus mentes realizar un trabajo demandante bajo condiciones que pueden dificultarlo.
A menudo les recuerdo a los hombres de alto rendimiento que proteger su criterio no es un lujo. Es parte de su responsabilidad profesional.
Si tus decisiones afectan a cientos de empleados, recursos financieros significativos y la dirección a largo plazo de una organización, el estado de la mente que toma esas decisiones merece la misma seriedad que le das a la salud financiera del negocio.
La recuperación no consiste simplemente en sentirse mejor.
Consiste en conservar la capacidad de ver con claridad.
La disciplina de cuestionar tu propia certeza
Uno de los ejecutivos con los que trabajé desarrolló una práctica sencilla después de reconocer cuánto había cambiado su manera de tomar decisiones bajo presión.
Antes de tomar una decisión importante, comenzó a hacerse tres preguntas:
¿Estoy respondiendo a la situación real o a cómo me siento frente a ella?
¿Qué información me haría reconsiderar mi posición actual?
¿Tomaría esta misma decisión si estuviera descansado, tranquilo y bajo una presión inmediata menor?
Estas preguntas no eliminaron las decisiones difíciles. No hicieron desaparecer la incertidumbre ni garantizaron que todos los resultados fueran exitosos.
Lo que sí hicieron fue crear una pequeña distancia psicológica entre su estado interno y su criterio profesional.
Comenzó a reconocer mejor cuándo la urgencia era real y cuándo era emocional. Notó cuándo la frustración estaba influyendo en su manera de interpretar el comportamiento de otra persona. Se volvió más dispuesto a posponer decisiones que realmente no requerían una respuesta inmediata.
Lo más importante fue que dejó de asumir que sentirse seguro era evidencia suficiente de que estaba pensando con claridad.
Esa es una forma de disciplina ejecutiva de la que rara vez hablamos.
No la disciplina de trabajar más duro.
La disciplina de examinar la mente que está haciendo el trabajo.
Las decisiones que revelan lo que está ocurriendo dentro de ti
El criterio ejecutivo no se mide únicamente por la calidad de las grandes decisiones estratégicas.
También se revela en los momentos cotidianos.
Cómo respondes cuando alguien te decepciona. Si puedes escuchar una explicación sin preparar mentalmente tu respuesta para refutarla. Qué tan rápido te pones a la defensiva cuando alguien te cuestiona. Si reconoces cuándo un día difícil está influyendo en tu interpretación de una persona que no ha hecho nada malo.
Estos momentos importan porque revelan las condiciones psicológicas bajo las cuales se están tomando decisiones más importantes.
El ejecutivo que pierde repetidamente la paciencia frente a pequeños problemas puede terminar tomando una decisión innecesariamente severa sobre su personal. El líder que se ha vuelto intolerante a la incertidumbre puede comprometerse prematuramente con una estrategia. El CEO que ya no se siente cómodo admitiendo dudas puede continuar defendiendo una iniciativa mucho después de que la evidencia sugiera que debería reconsiderarla.
Las consecuencias se vuelven visibles más adelante.
El patrón psicológico generalmente comienza mucho antes.
La decisión más importante puede ser examinar tu propio criterio
Volví a conversar con el ejecutivo que mencioné al comienzo de este artículo varios meses después de nuestra conversación inicial.
Había realizado algunos cambios en su agenda, delegado decisiones que había estado controlando innecesariamente y comenzado a crear espacios de manera más intencional antes de responder a situaciones difíciles.
Pero el cambio más significativo fue algo que dijo durante una de nuestras sesiones.
«Antes pensaba que ser un buen líder significaba confiar en mi criterio. Ahora creo que también significa saber cuándo no confiar en mi primera reacción».
Esa distinción refleja una parte importante de la madurez ejecutiva.
La experiencia debería aumentar la confianza, pero también debería aumentar la conciencia sobre las condiciones en las que esa confianza puede volverse poco fiable.
El objetivo no es cuestionar cada decisión ni volverse indeciso en momentos que requieren liderazgo.
Es reconocer que el criterio es una capacidad que debe protegerse, no una cualidad permanente que el éxito garantiza.
Porque el deterioro del criterio ejecutivo rara vez comienza con un error catastrófico.
Comienza cuando un líder capaz deja de notar los cambios sutiles en su manera de pensar, escuchar, reaccionar e interpretar el mundo que lo rodea.
Y para cuando las consecuencias se vuelven evidentes, las señales de advertencia más importantes pueden haber estado presentes durante años.