Por Valeria Torres, Psicóloga Corporativa
Hay una pregunta que escucho constantemente de ejecutivos exitosos cuando algo dentro de su organización no está funcionando:
"¿Cómo soluciono esto?"
Parece una pregunta perfectamente razonable. Y en muchos casos, lo es. Son personas que han construido sus carreras resolviendo problemas rápidamente, identificando obstáculos y avanzando hacia soluciones mientras los demás todavía intentan entender qué ocurrió. Su capacidad para resolver problemas suele ser una de las razones por las que llegaron a la cima.
Pero durante una conversación con un alto ejecutivo hace algún tiempo, noté lo limitante que podía llegar a ser esa pregunta.
Me estaba describiendo un problema recurrente con uno de sus líderes más sólidos. Ya habían cambiado responsabilidades, aclarado expectativas, ajustado incentivos y tenido varias conversaciones difíciles. Cada vez, la situación mejoraba temporalmente y luego volvía exactamente al mismo punto de partida.
Frustrado, volvió a preguntarme:
"Entonces, ¿qué más puedo hacer para solucionar esto?"
En lugar de responder, le hice una pregunta diferente.
"¿Y si el problema no es que todavía no has encontrado la solución correcta? ¿Y si estás intentando resolver el problema equivocado?"
Se quedó en silencio.
Pasamos la siguiente hora hablando y, finalmente, la conversación llegó a un lugar que ninguno de los dos esperaba. El verdadero problema no era el desempeño del empleado. Era la dificultad del ejecutivo para permitir que otras personas lideraran de una manera diferente a la suya. Cada vez que delegaba una responsabilidad, terminaba interviniendo nuevamente, corrigiendo la forma de hacer las cosas y reforzando, sin darse cuenta, la misma dependencia que intentaba eliminar.
La respuesta había sido difícil de encontrar porque la pregunta le permitía evitar examinar su propio papel dentro del problema.
Esa experiencia reforzó algo que he observado repetidamente en mi trabajo con hombres de alto rendimiento: a medida que el liderazgo se vuelve más complejo, la calidad de tus preguntas comienza a importar más que la velocidad de tus respuestas.
Las personas exitosas están entrenadas para encontrar respuestas
La mayoría de los ejecutivos han sido recompensados por tener respuestas durante toda su carrera. Alguien trae un problema, ellos lo resuelven. Un cliente se vuelve difícil, ellos se encargan. Los ingresos disminuyen, desarrollan una estrategia. Un competidor hace un movimiento, ellos responden.
Esto crea un hábito mental increíblemente útil: identificar el problema y avanzar hacia una solución.
Pero las organizaciones se vuelven psicológicamente más complejas a medida que los líderes ascienden. En el nivel ejecutivo, muchos problemas ya no tienen respuestas claras porque involucran comportamiento humano, incentivos contrapuestos, información incompleta, identidad, relaciones e incertidumbre. La pregunta "¿Cómo soluciono esto?" puede limitar el pensamiento cuando la situación requiere exploración en lugar de una resolución inmediata.
El gran liderazgo termina exigiendo la capacidad de tolerar la incomodidad de no saber durante el tiempo suficiente como para comprender qué está ocurriendo realmente.
Eso es más difícil de lo que parece, especialmente para hombres cuya competencia profesional se ha convertido en parte de su identidad. Tener una respuesta se siente productivo. Hacer una mejor pregunta puede sentirse inicialmente como no hacer nada.
Pero no lo es.
A veces, es lo más estratégico que puedes hacer.
Una pregunta equivocada puede producir una respuesta excelente
Eso es precisamente lo que hace que las malas preguntas sean tan peligrosas.
Puedes responderlas brillantemente.
Un ejecutivo pregunta: "¿Cómo hago para que mi equipo avance más rápido?" y construye un extraordinario sistema de rendición de cuentas cuando el verdadero problema es que los empleados tienen miedo de tomar decisiones sin aprobación.
Pregunta: "¿Cómo motivo a esta persona?" cuando una pregunta más útil podría ser: "¿Qué no he logrado entender sobre lo que realmente le importa a esta persona?"
Pregunta: "¿Por qué no pueden manejar la presión?" en lugar de preguntarse: "¿Qué tipo de presión estoy generando?"
O quizá la más costosa de todas:
"¿Cómo demuestro que tengo razón?"
en lugar de:
"¿Qué tendría que ocurrir para convencerme de que estoy equivocado?"
La diferencia puede parecer casi semántica.
Psicológicamente, es enorme.
Cada pregunta dirige nuestra atención hacia algún lugar. Y una vez que la atención se mueve en esa dirección, el cerebro comienza a buscar información que respalde el marco que se le ha dado. Por eso, una pregunta limitada puede producir un análisis sofisticado y, al mismo tiempo, pasar completamente por alto el problema más profundo.
La inteligencia de la respuesta no puede compensar las limitaciones de la pregunta.
Las preguntas que hacemos suelen proteger nuestra identidad
Aquí es donde la psicología ejecutiva se vuelve particularmente interesante.
Las preguntas no siempre son neutrales.
A veces elegimos inconscientemente preguntas que nos permiten examinar un problema sin examinarnos a nosotros mismos.
"¿Por qué mi equipo no asume responsabilidad?" mantiene la atención sobre ellos.
"¿Qué estoy haciendo yo que podría estar dificultando que asuman esa responsabilidad?" incorpora al líder dentro de la ecuación.
La segunda pregunta tiene un costo psicológico mayor.
Introduce la posibilidad de que el líder esté contribuyendo a la misma situación que quiere cambiar.
Para ejecutivos de alto rendimiento, esto puede resultar incómodo porque el éxito crea narrativas internas muy fuertes: Yo resuelvo problemas. Tomo buenas decisiones. Sé liderar. Veo cosas que otros no ven.
Esas creencias suelen estar respaldadas por años de evidencia.
Pero cuando la identidad queda demasiado ligada a la competencia, las preguntas pueden convertirse silenciosamente en herramientas para proteger esa identidad en lugar de descubrir la realidad.
Por eso, la curiosidad requiere más confianza que la certeza.
Necesitas sentirte lo suficientemente seguro de tu propia capacidad como para considerar seriamente que tu interpretación podría estar incompleta.
Las mejores preguntas crean mejores espacios
Una de las diferencias más evidentes que observo en líderes psicológicamente maduros es la manera en que hacen preguntas durante las reuniones.
Los líderes con menos experiencia suelen formular preguntas que ya contienen la respuesta que quieren escuchar.
"¿No crees que deberíamos esperar?"
"¿No es demasiado arriesgado?"
"¿Por qué no lo hiciste de esta manera?"
Todos en la sala entienden inmediatamente cuál es la posición del líder. Técnicamente, la pregunta invita a participar, pero psicológicamente señala cuál es la respuesta esperada.
Los ejecutivos sólidos aprenden a quitarse a sí mismos de la pregunta.
"¿Qué se nos está escapando?"
"¿Qué podría hacer que esto fracase?"
"¿Quién ve esto de manera diferente?"
"¿Qué suposición estamos tratando como si fuera un hecho?"
"Si no pudiéramos resolverlo de esta manera, ¿qué haríamos?"
Estas preguntas hacen algo que la autoridad por sí sola no puede hacer: crean espacio para la inteligencia de otras personas.
Y eso importa porque el propósito de rodearte de personas talentosas no es darles oportunidades para confirmar lo que ya piensas.
Es acceder a formas de pensar que tú solo no podrías producir.
La pregunta detrás de la pregunta
En mi trabajo, hay una pregunta a la que regreso con frecuencia cuando un ejecutivo se siente estancado:
"¿Qué estás intentando proteger realmente?"
La respuesta rara vez aparece de inmediato.
A veces es el control.
A veces, la reputación.
A veces, el dinero.
A veces, la certeza.
A veces, la imagen de ser la persona que siempre sabe qué hacer.
Y, en ocasiones, el líder se da cuenta de que ha estado tan concentrado en resolver el problema empresarial que nunca examinó el problema psicológico que existe debajo.
Ese momento importa.
Porque una vez que aparece la verdadera pregunta, la conversación suele cambiar.
La curiosidad es una forma de disciplina ejecutiva
En una reflexión relacionada, La diferencia entre un abogado rico y uno poderoso, exploré la diferencia entre el éxito externo y las capacidades internas más profundas necesarias para sostener la influencia y la autoridad a lo largo del tiempo. Una de esas capacidades es la humildad intelectual: la capacidad de mantener la curiosidad incluso después de que tu experiencia te haya dado todas las razones para confiar en tu propio criterio.
Los grandes líderes no abandonan la confianza.
Se vuelven más disciplinados respecto de dónde la depositan.
Confían lo suficiente en sí mismos como para cuestionarse.
Pueden sostener una opinión firme sin volverse psicológicamente dependientes de defenderla. Pueden escuchar información que contradice sus suposiciones sin experimentar el desacuerdo como una amenaza a su competencia.
Eso no es indecisión.
Es madurez ejecutiva.
La pregunta que cambia la conversación
Volví a hablar con aquel ejecutivo varios meses después de nuestra conversación original.
La situación con el miembro de su equipo había cambiado significativamente. Pero lo que más me interesó fue algo que dijo sobre sí mismo.
"He empezado a darme cuenta cada vez que pregunto cómo solucionar algo", me dijo. "Ahora intento preguntarme primero qué es lo que no estoy entendiendo."
Ese cambio parece pequeño.
No lo es.
A cierto nivel de liderazgo, tu mayor valor ya no consiste en tener la respuesta más rápida de la sala. Para eso tienes personas, recursos, experiencia y conocimiento a tu alrededor.
Tu valor reside cada vez más en ser capaz de ver el problema con suficiente claridad como para asegurarte de que todos estén resolviendo el problema correcto.
Así que quizá la pregunta que los grandes líderes finalmente dejan de hacer es:
"¿Cuál es la respuesta?"
Y la que comienzan a hacerse es:
"¿Qué pregunta cambiaría nuestra manera de ver esto?"
Porque la calidad de tu liderazgo nunca podrá superar de manera consistente la calidad de las preguntas que estás dispuesto a hacer.