Por Valeria Torres, Psicóloga Corporativa
El control es la moneda del mundo ejecutivo. Diseñamos hojas de ruta precisas, cubrimos riesgos con sistemas sólidos y construimos equipos para domar la volatilidad. Pero cuando vives con trastorno obsesivo-compulsivo (TOC), el control puede pasar silenciosamente de ser una fortaleza estratégica a convertirse en una prisión privada, especialmente en entornos de alto rendimiento donde la excelencia no es negociable.
He acompañado a líderes que pueden negociar acuerdos complejos antes del desayuno y, sin embargo, pasan la medianoche atrapados en bucles de revisión, releyendo las mismas cinco frases porque una duda intrusiva no los suelta. Sus organizaciones ven estándares inquebrantables. Lo que no ven es el costo mental: los rituales, la hipervigilancia, el implacable “¿y si…?”.
La paradoja del control ejecutivo
El TOC a menudo se disfraza de diligencia en la sala de juntas. Se viste de excelencia, minuciosidad y preparación. Pero la línea entre maestría y cautiverio es fina.
- La maestría dice: “Me prepararé a fondo”. El cautiverio dice: “Me prepararé hasta sentirme seguro”.
- La maestría pregunta: “¿Qué decisión nos mueve hacia adelante?”. El cautiverio pregunta: “¿Qué decisión elimina mi malestar ahora mismo?”.
- La maestría usa el proceso para dar forma a los resultados. El cautiverio usa el proceso para gestionar el miedo.
Cuando el control se convierte en cautiverio, los líderes no solo pierden tiempo; pierden amplitud. Son menos capaces de pivotar, delegar y confiar en los sistemas y personas que construyeron. El desempeño se reduce a la seguridad de lo que puede verificarse personalmente.
Qué nos dicen los datos
- Se estima que el 1.2% de los adultos en EE. UU. experimenta TOC en un año dado; el 2.3% cumplirá criterios a lo largo de su vida. Entre los adultos con TOC en el último año, aproximadamente la mitad (50.6%) reporta una afectación grave en el trabajo, lo social o la vida familiar. La prevalencia parece mayor en mujeres (1.8%) que en hombres (0.5%). Fuente: Instituto Nacional de Salud Mental, NIMH.
- El inicio suele agruparse en la adolescencia tardía y la adultez temprana (aproximadamente a los 19–20 años), aunque el inicio más temprano es común y puede predecir síntomas más severos con el tiempo. Fuente: Medical News Today, que resume datos vinculados al NIMH.
En ejecutivos, la “afectación grave” a menudo se ve como micromanagement disfrazado de excelencia, latencia en la toma de decisiones disfrazada de prudencia y una agenda llena de verificaciones de bajo apalancamiento en lugar de liderazgo de alto apalancamiento.
El perfil ejecutivo del TOC: cómo se manifiesta en la cima
- Cuellos de botella perfeccionistas: los proyectos se detienen cerca de la meta por infinitas “pasadas finales”.
- Reaseguramiento ritualizado: dependencia excesiva de métricas, tableros o check-ins del equipo para neutralizar temporalmente la incertidumbre.
- Arrastre en la delegación: tareas críticas que vuelven al líder para “una última mirada”.
- Rituales mentales: bucles encubiertos de pensamiento “si-entonces” o revisión silenciosa que consumen ancho de banda cognitivo.
Estos patrones no tienen que ver con la competencia. Tienen que ver con un sistema de amenaza hiperactivo que confunde incertidumbre con peligro.
Del cautiverio al liderazgo: un manual clínico
Lo que mejor funciona no es el mindfulness genérico ni los trucos de productividad, sino prácticas específicas e informadas clínicamente que reentrenan la respuesta del cerebro a la incertidumbre. Trabajo con líderes combinando terapia cognitiva basada en mindfulness (MBCT) y exposición con prevención de respuesta (ERP), adaptadas al contexto de alta dirección.
- Mapeo de estímulos con precisión: identifica desencadenantes concretos como llamadas de resultados, firmas legales o memos para inversionistas. Nombra el ritual que provocan (por ejemplo, “revisión compulsiva”). La claridad reduce el poder del ritual.
- Ejercicios de demora en la respuesta: crea microdemoras de cinco a diez minutos antes de actuar sobre el impulso ritualizado. El objetivo no es sufrir; es aumentar la tolerancia a la incertidumbre y reentrenar el sistema de alarma.
- Delegación con barandales: delega la tarea y el umbral de calidad. Define la “definición de hecho” desde el inicio. Luego sostén la no interferencia a menos que se incumplan criterios duros.
- Acotar la “certeza” en el tiempo: limita las revisiones de alta calidad a una o dos pasadas intencionales. Después de eso, cambia de “encontrar cada falla” a “poner a prueba la decisión”.
- Guiones de defusión cognitiva: sustituye “Esto debe ser perfecto ahora” por “Mi cerebro está transmitiendo la misma alarma; puedo liderar a través de ella”. El lenguaje separa la identidad del impulso.
- Anclaje somático: enraíza primero en el cuerpo, enfocándote en el ritmo de la respiración, la postura y la visión periférica para desacelerar el sistema nervioso antes de decidir. La fisiología calmada precede a la estrategia clara.
Protocolos de equipo para evitar el embotellamiento
- Revisión en dos niveles: una revisión experta para profundidad y una pasada ejecutiva para alineación. No hay tercera pasada a menos que se alcance un umbral de riesgo predefinido.
- Criterios preacordados: decide de antemano qué amerita escalamiento (por ejemplo, exposición legal o riesgo reputacional) en lugar de decidir durante el pico de ansiedad.
- Límites de “devolución al propietario”: limita cuántas veces puede rebotar un documento. Tras dos ciclos, se envía o se pausa formalmente con una razón explícita.
Estas estructuras honran la excelencia sin alimentar los bucles compulsivos.
Un caso ilustrativo
Un COO conocido por lanzamientos de clase mundial también era célebre por sus revisiones a las 2 a. m. Implementamos ejercicios de demora en la respuesta y revisión en dos niveles. Se comprometió por adelantado a dos pasadas, y cualquier tercera requería un umbral de riesgo documentado. En ocho semanas, el tiempo de ciclo en comunicaciones estratégicas bajó 35%, subió el NPS de empleados y, lo más importante, reportó menos agotamiento cognitivo y más amplitud creativa. El control se convirtió en elección.
Si esto resuena, quizá te interese explorar la sobrecarga de liderazgo y el desborde de ansiedad en La Carga Mental Oculta del Liderazgo: Por Qué los Ejecutivos se Agotan y Cómo Prevenirlo
Idea clave
El control es un activo estratégico extraordinario hasta que se convierte en una compulsión privada. Liderar con TOC no consiste en bajar la vara, sino en ampliar tu rango. Cuando entrenas a tu sistema nervioso para tolerar la incertidumbre, no pierdes precisión. Ganas presencia. Y la presencia es lo que escala la confianza, la delegación y el rendimiento sostenible.
